Stehen bei Ihnen gerade Veränderungen an? Starten Sie gerade ein Projekt in ihrer Firma oder haben privat eine Richtungsänderung vor? Dann könnte das hier etwas für Sie sein.
Viele Veränderungen, die ich beobachte, beginnen so: Ein Topmanager hat die Idee, innovativer zu werden, einen neuen Markt zu erobern oder mehr Geld zu verdienen. Daraufhin ändern Manager und Mitarbeiter viele Teile der Organisation, bilden cross-funktionale Teams, lösen Hierarchien auf oder strukturieren die Organisation um. Veränderungsgeist liegt in der Luft und es macht Spass dem Treiben zuzusehen. Doch nach einiger Zeit mehrt sich der Eindruck, dass es zwar viele Veränderungen gibt, diese aber insgesamt nicht das Ergebnis bringen, was sich die Initiatoren erwünscht haben. Und weil es so schwer ist, das Gewünschte in Worte zu fassen, können diese häufig nur machtlos dem Scheitern der Veränderung zusehen.
Was ist passiert? Veränderungen sind eine Reise ins Unbekannte, in eine Richtung, die grob durch eine Vision vorgegeben ist, an deren Ziel noch keiner war. Keiner in der Organisation weiß, wie es dort aussieht oder kennt den genauen Weg dorthin. Es gilt, den Weg gemeinsam zu finden und sich in Richtung Vision vorzutasten. Und genau hier besteht das Problem: wenn wir den Weg nicht kennen, wie stellen wir fest, ob wir uns in Richtung Vision bewegen? Was ist unser Kompass?
Klassisch und True North im Vergleich
Aus meiner Sicht ist dies genau der True North [1] [3]. Er gibt Orientierung, wenn unklar ist, in welche Richtung es weitergehen soll. Er motiviert, die notwendigen Veränderungen anzugehen und Lösungen für die auf dem Weg liegenden Probleme zu finden. Was genau der True North ist, lässt sich im Vergleich mit dem klassischen Vorgehen zeigen.
Wenn eine Firma auf klassischem Weg eine Vision erreichen will, wird die Vision zunächst in kleinere Ziele pro Hierarchieebene zerlegt und anschließend mit Führen über Zielvereinbarung [2] gesteuert, dass die Ziele erreicht werden.
Anders funktioniert der True North. Statt die Vision in kleinere Ziele zu zerlegen, formuliert die Firma einen Satz von Idealzielen, die zwar unerreichbar, gleichzeitig aber richtungsweisend sind. Diese gelten dann unabhängig von der Hierarchieebene überall gleichzeitig und richten damit eine Firma gemeinsam aus.
Das Problem bei klassischen Vorgehen ist, dass beim Zerlegen in kleinere Ziele eine Annahme über das Zusammenspiel aller Einzelteile der Firma getroffen wird, ohne diese systemisch vollständig zu verstehen. Sie geht also davon aus, dass Dinge aus einem bestimmten Grund passieren, ohne dass dies zum Beispiel durch Daten belegt ist. Häufig stützt sie sich dabei auf Erfahrungen anderer (“das hat XY gemacht, darum machen wir das auch”), lässt dabei jedoch den individuellen Charakter der eigenen Firma ausser acht.
Ein Beispiel soll helfen den Unterschied zu zeigen: Angenommen eine Firma stellt fest, dass sie zu wenig Innovationen hat, um am Markt zu konkurrieren. Die Firma soll infolge dessen dahin ausgerichtet werden, Innovationen zu fördern. Nach dem klassischen Model würde die Firma ihren Innovationsprozess analysieren, feststellen, was jede Abteilung, jede Hierarchieebene und jeder einzelne dazu beiträgt und abgleichen, wie sie den Sollzustand erreichen möchte. Daraus würden sich dann ganz unterschiedliche Ziele ergeben, die je nach Beitrag zum Ganzen aufgeteilt sind. Im Support könnten das “10% weniger Beschwerden von Kunden” sein, in F&E wäre ein Ziel “jeden Monat ein Innovation-Day” vorstellbar und für die Mitarbeiter könnte “10% der Zeit sind zur freien Verfügung” gelten. Woher weiß die Firma, dass es genau diese Ziele sind, die ihr helfen ihre Vision zu erreichen und nicht andere? Die Antwort ist: sie weiß es nicht. Es kann sein, dass es diese Ziele sind, es können auch andere sein. Und viel schlimmer: sie weiß noch nichteinmal, ob das Gesamtziel erreicht wird, wenn alle Einzelziele erreicht werden. Ganz anders beim True North.
Mit diesem Vorgehen würde die Firma ein Ziel zum Beispiel mit “Jeden Tag entsteht eine Innovation” formulieren, welches dann für alle Abteilungen gelten würde. Der Support, die F&E-Abteilung und jeder einzelne Mitarbeiter müssten sich dann zusammen die Frage stellen, welchen Anteil am Innovationsprozess sie derzeit haben, wie lange es derzeit dauert, von einer Idee zur Innovation zu kommen und wie sich diese Zeit verkürzen lässt. Da es sich um ein Idealziel handelt, liegt der Fokus hierbei auf dem nächsten Verbesserungsschritt, der Target Condition, die hilft, sich schrittweise in Richtung True North zu bewegen.
Ableitung des True North aus der Vision
Wie toll das funktioniert, zeigte mir folgende Erfahrung. Ein Kunde von mir wollte die Transformation hin zu einer Agilen Organisation starten. Er wollte wieder mehr “Spirit in die Mannschaft bringen” und “innovativer” werden. Gemeinsam fanden wir heraus, dass der Wunsch allein nicht ausreichen wird, um eine erfolgreiche Veränderung zu starten. Wir nahmen uns vor, es mit einem True North zu probieren und luden dazu die gesamte Führungsmannschaft zu einem zweitägigen Workshop ein.
Wir starteten mit der Vision, die der Geschäftsführer mit dem Führungskreis ausgearbeitet hatte und überlegten uns, was mögliche Schritte sein könnten, diese zu erreichen. Als wir dann einige konkrete Ideen hatten, sind wir dazu übergegangen daraus allgemeine Prinzipien als Kandidaten für einen True North abzuleiten. So haben wir zum Beispiel aus den Ideen “lieben was wir tun”, “Trends von morgen erkennen” und “Mitarbeiter sind ihren Aufgabe gewachsen” den True North Punkt “Jeder Mitarbeiter arbeitet nur in seinen Stärken” entwickelt.
Von diesen hatten wir nach kurzer Zeit um die 20 – für einen True North deutlich zu viel. Also konsolidierten wir diese auf fünf Punkte, indem wir einerseits priorisierten; andererseits konzentrierten wir uns darauf, möglichst die Extremform der Richtung zu nehmen. Hatten wir zum Beispiel die Auswahl zwischen “Teams entscheiden woran sie arbeiten” und “Teams entscheiden alles”, präferierten wir Letzteres. Dies war zu Beginn für die Teilnehmer merkwürdig, da sie Angst hatten, diese Prinzipien würden zu weit gehen. Doch das ist genau die Idee: das Prinzip beschreibt den Idealzustand, nicht den Zustand an dem wir ankommen wollen. Es soll so definiert werden, dass es herausfordernd ist. Das bedeutet, dass es unmöglich erscheinen kann, den angestrebten Zustand – zum Beispiel “Teams entscheiden alles” – auch tatsächlich zu erreichen. In dieser Art stellten wir dann alle Punkte auf die Probe, kürzten, formulierten um und fassten zusammen bis wir schließlich die fünf Punkte hatten, die es in den True North schafften.
Beispielhafter Nordstern eines Unternehmens
Und spätestens hier war klar: die Firma meint es ernst. Wer sich traut seinen Mitarbeitern solch einen True North anzubieten, meint es wirklich ernst mit der Veränderung.
Wie ernst meinen Sie es? Schreiben Sie uns.
Nachlese
