Seit dem ich von den Liberating Structures auf dem Immersion Workshop in Hamburg so richtig angefixt wurde, retten sie mir in immer mehr Fällen meine Moderation von schwierigen Situationen. Mittlerweile sind sie so in mein Blut übergegangen, dass ich schon gar nicht mehr nachdenke, wenn ich sie einsetze. Ein Beitrag dazu hat auf jeden Fall auch das von Holisticon auf dem Event verteilte Kartenspiel gehabt, das ich seit dem immer mit mir rumtrug. Und weil ich das so nützlich finde, ich aber gerne größere Karten und mit deutschen Texten hätte, habe ich mir eigene designt.
Jetzt möchte ich die Karten mit der Welt teilen und jedem die Möglichkeit geben, Liberating Structures ebenso immer und überall zu verenden.
Das Rundum-Sorglos-Paket
Am leichtesten bekommst du die Karten, indem du mir eine Mail schreibst und ich schicke dir dann das Spiel. Kosten dafür sind ca. 30 € (ich teste gerade noch verschiedene Anbieter und Optionen, daher ist der Preis noch etwas variabel).
Wenn du magst, kannst du dir die Karten auch selber gestalten.
Das Ich-mach-mir-mein-eigenes-Set-Paket
Als alter Programmierer habe ich natürlich die Daten von der Präsentation getrennt und die Erstellung des Sets versucht so weit wie möglich zu automatisieren. Daher habe ich nicht jede Karte eigen designt, sondern ein generelles Layout für die Vorder- und Rückseiten kreiert und befülle diese aus einem Datenpool per Skript.
Um die Karten zu erstellen brauchst du drei Komponenten: die Daten für die Karten, die Layouts der Vorder- und Rückseiten und ein Script, um die Daten in das Layout zu schreiben.
Die Daten liegen in einer Tabelle und ermöglichen es, die Inhalte der Karten an einer Stelle zu pflegen und anzupassen.
Die Layouts sind aufgeteilt in Vorder- und Rückseite. Dazu kommt noch ein Set von Karten, die ich für Deckblatt und optionale Karten benutze. Die Karten sind auch notwendig, wenn der Anbieter zum Drucken der Karten zum Beispiel nur 40 Karten Sets produzieren kann, ich aber nur 33 Karten mit den Strukturen abbilden kann.
Das Script ist jetzt dazu da, die Daten aus dem Sheet zu lesen und entsprechend der Layouts zu einem Kartenset zusammen zu führen. Konkret entsteht dabei jeweils eine Kopie der Vorder- und Rückseiten als Google Slide, aus der dann das Kartenset als PDF heruntergeladen werden kann.
Im Sommer 2017 unterstützten uns für drei Wochen Emily (15) und Lilly (15) als Schülerpraktikantinnen. Beide besuchen die Reformschule Winterhude in Hamburg, an der sie regelmäßig Praktika machen, um konkrete Arbeitserfahrung zu sammeln. Während ihres Praktikums bei it-agile haben sie unser Münchener Team begleitet.
“Sag mal, hat it-agile Verwendung für zwei aufgeweckte, selbstorganisierte, kreative und sehr charmante Praktikantinnen von der agilsten Schule Deutschlands?” Na klar! Bis zu dieser Twitter-Nachricht im Mai hatte it-agile noch nie Schüler-Praktikanten. Folglich waren wir uns sicher, dass wir dadurch etwas lernen können. Unser Münchener Team zeigte schnell Interesse und so starteten Emily und Lilly im Juni ihr Praktikum bei it-agile in München.
Zum Praktikumsabschluss haben die Kollegen Christian Dähn und Peter Rößler mit ihnen ein Interview geführt.
Chris: Warum habt ihr euch bei it-agile beworben?
Lilly: Vor allem wussten wir, dass wir ein Praktikum machen müssen und haben uns ein paar Möglichkeiten angeguckt. In unseren bisherigen Praktika waren wir in sehr klassischen Agenturen und Unternehmen. Daher wollten wir einen anderen Weg kennenlernen, wie man später zusammenarbeiten und sich als Unternehmen organisieren kann. Und so ist es it-agile geworden.
Chris: Und habt ihr das erfahren können oder kennengelernt?
Emily: Auf jeden Fall. Wir hatten ehrlicherweise nicht so viele Erwartungen. Wir wollten in jedem Fall Spaß haben und bei it-agile reinschnuppern. Und das haben wir hier.
Lilly: Und wir hätten nie gedacht, dass wir bei so vielen Kundeneinsätzen mit dabei sein würden und bei so vielen Schulungen mitmachen dürfen. Bei den bisherigen Praktika waren wir bei den Meetings nur passive Beisitzer.
Peter: Die drei Wochen mit euch vergingen wie im Fluge. Erzählt mal, was ihr in dieser Zeit alles erlebt und gemacht habt.
Emily: Wir haben ein Instagram Account aufgebaut und versucht, regelmäßig etwas zu posten. Damit Leute sehen, wie das Leben als Praktikant hier läuft. Und wir haben uns eine Retrospektive für unsere Klassenkameraden entworfen.
Lilly: Dann haben wir bei Peters Retrospektiven-Training mitgemacht. Da waren wir eingebunden wie alle anderen Teilnehmern und haben gelernt, wie eine Retrospektive funktioniert.
Dann haben wir die Schulung Management Agiler Teams und einen Kundentermin mit vorbereitet. Und nebenbei haben wir unsere Fähigkeiten in Sketchnoting verbessert. Hier hat uns Chris gute Tipps gegeben, z.B. den grauen Schatten hinzuzufügen.
Emily: Und wir waren bei EduScrum, einer Informationsveranstaltung, auf der erklärt wurde, wie Scrum in Schulen eingesetzt werden kann. Auch bei ein paar Kundenterminen waren wir dabei und konnten einfach zuhören und beobachten, wie eure Interaktion mit den Kunden läuft.
Lilly: Dann konnten wir erleben, wie ihr als Team in München arbeitet. Emily und mich hat sehr begeistert, dass ihr sehr offen miteinander umgeht.
Emily: Ja, ihr seid eine tolle Teamgemeinschaft: Da kann sich manch einer echt etwas abschneiden.
Chris: Ihr habt ja bereits andere Praktika gemacht. Was habt ihr dabei erlebt?
Lilly: Also bei mir war es so: Ich bin da hingekommen und dann musste ich erstmal warten, weil alle beschäftigt waren. Und dann haben die sich gar nicht so richtig auf mich eingestellt. Dann habe ich gewartet und dann hieß es irgendwann: „Ja, dann komm mal mit”.
Emily: Bei meinem letzten Praktikum habe ich als Abschiedsgeschenk 100 Pfannkuchen für alle gebacken, weil ich in meiner Bewerbung erzählt hatte, dass ich in meiner Kochgruppe viele Pfannkuchen gebacken habe. Beim Praktikum dort stand ich dann stundenlang in der Küche und habe für sie Pfannkuchen gebacken.
Peter: Was war der größte Unterschied zwischen den bisherigen Praktika und den letzten drei Wochen bei it-agile?
Lilly: Auf jeden Fall, dass ihr immer versucht habt, uns einzubinden. Bei meinem letzten Praktikum habe ich manchmal Sachen gemacht, die gar nicht wichtig waren. Nur damit ich beschäftigt bin. Und hier hatte ich immer das Gefühl, dass es etwas bringt, wenn ich etwas mache.
Chris: Mich würde interessieren, was ihr denn von eurem Praktikum in eure Welt mitnehmt?
Emily: Wir haben regelmäßig Projektwochen, in denen wir in einem Team immer ein Thema bearbeiten. Und wenn es da mit der Teamarbeit nicht so läuft, könnten wir eine Retrospektive machen.
Lilly: Für unseren Tutorial-Unterricht nehme ich mit, dass ich da klare und deutliche Ansagen machen muss. Und ich denke, Emily und ich haben hier auf jeden Fall viele Tricks zum Präsentieren gelernt und wie man vor anderen Leuten sprechen kann.
Emily: Bei uns haben wir auch jeden Tag Gruppenzeit. Da reden wir über generelle Bildungsthemen. Und da könnten wir einen Check-In machen: Somit wären alle von Anfang an eingebunden, haben gleich was gesagt und würden sich dann eventuell auch im Anschluss mehr einbringen.
Peter: Wir haben euch wirklich als „aufgeweckte, selbstorganisierte, kreative und sehr charmante Praktikantinnen” erlebt. Und auch Teilnehmer, die euch in unseren Schulungen kennengelernt haben, waren beeindruckt. Ihr beide habt als gleichberechtigte Teilnehmer auf Augenhöhe mit den anderen Teilnehmern agiert. Und ihr seid Teil unseres Teams geworden. In Retrospektiven konnten wir uns ehrliches Feedback geben und die gegenseitigen Erwartungen abgleichen.
Wie habt ihr uns wahrgenommen? Was wollt ihr uns mitgeben?
Lilly: Ihr solltet auf jeden Fall weiterhin so offen und ehrlich miteinander umgehen.
Emily: Ich würde eure Art zu Moderieren beibehalten, das ist ziemlich eindrucksvoll und vorbildlich. Und die Art, wie ihr euch immer neu erfindet. Und wie ihr das Ganze hier organisiert, das ist echt cool. Ich habe kein schlechtes Feedback an euch.
Lilly: Ja, ich habe auch nichts mitbekommen, was schlecht war.
Und was haben wir als Münchener Team durch das Praktikum von Emily und Lilly gelernt? Neben dem vielen guten Feedback fühlen wir uns bestätigt, dass wir als Team auf einem guten Weg sind. Wir haben zudem gelernt, dass wir Praktikanten problemlos integrieren können, wenn wir mit ihnen wie mit Erwachsenen umgehen und sie so behandeln wie neue Kollegen bei it-agile. Das bedeutet in den ersten Wochen alles mitzumachen und unterschiedlichste Situationen kennenzulernen.
Die drei Wochen reichten nicht aus, damit Emily und Lilly die komplette Organisation it-agile kennenlernen konnten. Einen Eindruck vom Hamburger Büro, unseren monatlichen Treffen mit allen Business-Teams oder den gemeinsamen Open Spaces werden die zwei erst bei einem weiteren Praktikum oder als zukünftige Mitarbeiter von it-agile bekommen.
Dank Emily und Lilly haben wir als it-agile jetzt auch einen eigenen Instagram-Account.
Beim gemeinsamen Abschlussgrillen hat sich das Münchner Team in jedem Fall wahnsinnig gefreut, als jeder von Emily und Lilly mit einem persönlichen Brief und Geschenk überrascht wurde. Und selbstgebackenen Kuchen gab es auch.
Wir waren vom 07. bis 09. Juni auf der Firstalm für unser diesjähriges Retreat auf dem es zwei Besonderheiten gab: 1. Wir waren auf einem Berg 2. Drei von uns kamen gerade vom Liberating Structures Workshop. Diese Mischung machte das Retreat für uns sehr erfolgreich.
Den Abend nach dem Aufstieg auf die auf 1.300 Meter liegende Alm verbrachten wir mit einem Kasten Bier und einer Brotzeit und philosophierten, wie wir die nächsten zwei Tage miteinander verbringen wollen. Das Ergebnis davon war, dass wir versuchen wollen, viel in der Natur zu machen und die Themen auf uns zukommen zu lassen, statt eine lange Liste von Post-its versuchen abzuarbeiten.
Den ersten Tag begannen wir mit einem Aufstieg auf die Brecherspitze, der vor allem dazu diente, uns zu connecten und Geschichten über die Muckibude zu erzählen (Leitfrage: “welche Ereignisse haben unser Team bisher geprägt?”). Auf auf der Hälfte des Weges formulierten wir die Idee, dass wir – wenn wir wieder unten sind – unseren Vertrieb näher ins Auge fassen, da wir zu der Zeit mit sehr vielen Vertriebsanfragen beschäftigt waren.
Angekommen am Gipfelkreuz verfeinerten wir die Idee zur Untersuchung unseren Vertriebs und beschlossen, diesen mit der Struktur “Critical Uncertainties” zu bearbeiten.
Der Rückweg war daraufhin recht schweigsam; es war alles gesagt.
Critical Uncertainties im Vertrieb
Die Struktur dient dazu, Strategien für den Umgang mit plausiblen aber unvorhersehbaren Zukunftsszenarien zu entwickeln.
Der erste Schritt bestand darin, eine Liste von Unsicherheiten im Vertrieb anzulegen mit der Frage: “Welche Faktoren im Vertrieb haben wir nicht unter Kontrolle oder können wir nicht vorhersagen”. Die Liste hat zuerst jeder für sich erstellt und dann in der Gruppe geteilt.
Im nächsten Schritt haben uns gefragt, welche dieser Faktoren für den Vertrieb am bedeutendsten sind mit der Frage: “Welche dieser Faktoren hindert uns am meisten erfolgreich zu sein?”
Aus dieser Auswahl haben wir dann die zwei für uns entscheidenden Faktoren extrahiert: Vertriebsanfragen und Auslastung. Diese haben wir dann in eine Matrix eingetragen und jeweils die positiven und negativen Pole dieser Faktoren bestimmt: “genügend” und “zu wenig”. Hinweis zur Methode: wenn man für beide Pole Extreme wählt (also zum Beispiel “0% Auslastung”, “100% Auslastung”) schafft man auf beiden Seiten nicht erstrebenswerte Pole, da nur in der Mitte quasi der Idealzustand wäre. Falls beide Extreme betrachtet werden sollen, müsste man also zwei Critical Uncertainties machen, eine mit “0% Auslastung” und “passender Auslastung” und die andere mit “100% Austlastung” und “passender Auslastung”. In den nächsten Schritten werdet ihr sehen, wozu das nützlich ist.
Der nächste Schritt besteht darin, Namen für die vier Quadranten zu entwickeln und eine kurze Szenarienbeschreibung zu machen. Das dient dazu, eine Vorstellung davon zu entwickeln, wie es in dieser möglichen Zukunft aussehen würde.
Und jetzt kommt der spannendste Schritt dieser Übung: statt zu überlegen, wie man es schafft in den “wünschenstwerstesten” Quadranten zu kommen, überlegt man sich, wie man in jedem dieser Quadranten “überleben”, also erfolgreich sein kann. Da die Faktoren nicht in unserem Einflussbereich liegen ist klar, warum man bei dieser Übung diesen Weg geht.
Zu jedem der Quadranten haben wir somit verschiedene Strategien und eine prägnante Formulierung für “Prio 1” gefunden.
Wir haben dabei festgestellt, dass uns die “Prio 1” am meisten hilft und die Strategien mögliche Optionen zum handeln in dieser Welt sind.
Unser Aktion daraus ist, bei jedem Muxl festzustellen, in welchem Quadranten wir uns befinden und dann die entsprechenden Strategien anzuwenden.
Aktuell befinden wir uns in “Hoffnung am Horizont” und damit ist Vertrieb unser “Prio 1”. Die letzten Tage haben wir nach dieser Prämisse verbracht und sehr viel gemeinsamen Vertrieb gemacht. Für Daten ist es noch zu früh aber unser Gefühl sagt uns, dass wir den besten Vertriebszustand seit langem (wenn nicht seit jeher) haben.
Wir bei it-agile in München sind ein recht chaotischer Haufen. Wir lieben unsere Freiheit, sind alle sehr unterschiedlich und haben es uns zur Aufgabe gemacht, zu einem erfolgreichen Team heranzuwachsen.
Der klassische Weg klingt verlockend: Wir schauen auf die Auslastung der Kollegen und ziehen uns genau die Anfragen, die uns eine stetige Auslastung bringen. Damit sorgen wir dafür, dass wir die in unserer Branche übliche 80%-tige Auslastung erreichen. Das ist zumindest das Ziel, das ich von meinen vorherigen Firmen kenne.
Doch die Natur unseres Geschäfts macht uns dabei viel zu schaffen: Länger als zwei Monate im Voraus kann keiner von uns planen. Kunden haben Unterstützungsbedarf unabhängig von unserer Planung. Meist sehr kurzfristig. Hinzu kommt, dass wir unsere Kunden nicht dauerhaft von uns abhängig machen wollen, sondern sie möglichst schnell in einen Zustand bringen wollen, in dem sie uns nicht mehr brauchen. Das widerspricht natürlich dem oben genannten Ziel. Hinzu kommt, dass wir den Kollegen Wahlmöglichkeiten für die Auswahl von Jobs bieten wollen. Nicht jeder Job den wir machen könnten, sollten wir auch machen. Neben genügend Geld verdienen steht das Interesse der Kollegen, herausfordernde und spannende Jobs zu machen. Schließlich ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter mindestens genauso wichtig wie die der Kunden.
Wir brauchen also einen anderen Ansatz.
Diesen Haufen Steine bekommt jeder Kollege und kann damit seine im Jahr verfügbare Arbeitszeit verplanen
Wenn wir uns unser Problem anschauen, ein Umsatzziel in einer nicht-planbaren Umgebung zu erreichen, stellt sich schnell raus, dass es ein Limitierungsproblem ist. Kurzes googeln zeigt, dass ein Jahr 250 Arbeitstage hat (zumindest in Bayern 🙂 ). Die Ausgangsfrage lässt sich also darauf reduzieren, dass jeder Kollege an jedem Tag entscheiden kann, welche Art von Arbeit er macht: Arbeitet er für einen Kunden, bildet er sich weiter, arbeitet er intern oder macht er Urlaub. Für jeden Tag im Jahr muss diese Entscheidung getroffen werden. Klingt wie gemacht für Kanban-Karten: jeder Tag ist ein Signal, dass dort eine bestimmte Arbeit verrichtet werden kann.
Nichts leichter als das: wir besorgen 250 verschiedenfarbige Lego-Steine für jeden Kollegen und teilen diese in fünf Kategorien: 140 für Kundenarbeit (orange), 20 für Weiterbildung (blau), 30 für Orga (gelb) und 30 für Urlaub (weiß). Dann bleiben noch 30 für Slack (grün), also ungeplante Zeit übrig. Damit ist die gesamte verfügbare Arbeitszeit eines Jahres abgebildet und wir schauen uns regelmäßig an, wie viele Steine jeder Kollege verbraucht hat. Wir betrachten unser System retrospektiv und können für jeden Augenblick sagen, wie wir gerade dastehen: wir kennen die durchschnittliche Erwartung an ausgegebenen Steinen und die tatsächlich erzielte Anzahl. Damit haben wir ein Bild, ob wir gerade über oder unter der statistischen Erwartung sind.
Natürlich reicht das noch nicht. Rein statistisch steht jedem Mitarbeiter pro Monat 2,5 Tage Urlaub zu. Die Realität zeigt jedoch, dass Kollegen den Urlaub nicht gleichverteilt nehmen, sondern sich diesen zum Beispiel für einen ausgedehnten Sommerurlaub aufsparen. Die Konsequenz davon sollte sein, dass wir in nicht-Urlaubszeiten mehr orange, also Kundentage, und weniger weiße Steine sehen, da hier der Kollege Urlaub anspart.
Unser Teamkalender aus LEGO – Es gibt vier Reihen von links nach Rechts in denen die Monate abgebildet sind. Links oben Januar, rechts unten Dezember
Jeder Kollege hat eine Reihe um seine Steine zu setzen – Hier zu sehen: Januar, Februar und April, Mai
Um das abzubilden, ist es naheliegend, das gesamte Jahr als Kalender nachzubauen und darauf alle Steine zu verteilen. Damit haben wir ein für das Jahr abgeschlossenes System und können die Auswirkungen der tatsächlich erzielten Arbeitsverteilung auf die Zukunft direkt erkennen. Das heißt ich deale mit mir selbst. Macht ein Kollege mehr Kundentage als im Durchschnitt, wird sofort sichtbar, dass er in der Zukunft mehr Urlaub, Slack oder Weiterbildung machen muss. Und umgekehrt.
Das Dealen läuft in 4 Schritte ab: 1) Ich stelle fest, dass sich etwas ändert und ich tauschen möchte. In dem Beispiel möchte ich an den zwei Tagen Slack gerne beim Kunden sein. 2) Ich machen den Platz an dem die Steine standen frei. Ich entferne den Slack. 3) Ich suche mir eine nicht geplante Stelle, von der ich Kundensteine entnehmen kann und entferne diese. 4) Ich setze die entnommenen Steine an die zu ändernde Stelle und umgekehrt. Der Slack wandert jetzt also an die vormalige Kundenstelle und ich kann beim Kunden sein
Was ist aber, wenn jemand mehr Urlaub haben möchte oder mal eine größere Weiterbildung machen will? Hier beginnt das Teamdealen. Wenn ich mehr weiße Steine haben will, muss ich die von einem Teammitglied „abkaufen“ indem ich orange Steine eintausche.
Wir sind noch mitten in der Erfahrungssammlung mit unserem neuen System. Bisher können wir sagen: die Lego-Steine geben uns die individuelle Freiheit bei gleichzeitiger Betrachtung des Team-Ergebnisses. Mit unseren jeweiligen 250 Steinen kann jeder planen, so wie es ihm damit am besten geht. Und wir sehen auf unserem gemeinsamen Kalender sofort, welche Auswirkungen unsere Entscheidungen auf das Teamergebnis hat und ob wir etwas anpassen wollen.
Habt ihr Anregungen wie wir das System noch verbessern können? Dann schreibt uns. Wir freuen uns, die Ideen auszuprobieren.
Dies ist der fünfte und letze Artikel der Serie Kulturwandel. Der Erste befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation und schlug einen anderen Weg vor: den True North. Im Zweiten ging es jetzt darum, wie man zu einem True North gelangt. Im Dritten ging es darum, wie der Weg zum True North gestaltet werden kann. Der vierte beschäftigte sich damit, wie sich die Veränderung skalieren und auf andere Bereiche ausdehnen lässt. Hier geht es jetzt darum, wie die Veränderung nachhaltig im Unternehmen verankert werden kann.
Um Veränderungen in ein System zu bringen, muss die notwendige Energie eingebracht werden. Im ersten Schritt übernimmt dies das Transitionteam. Es hilft dort, wo Hilfe am nötigsten gebraucht wird. Doch eine Veränderung ist nur dann erfolgreich, wenn sich das Verhalten der Menschen in der Firma ändert und sich daraufhin eine neue Kultur herausbildet. Dies ist ein langwieriger und schwieriger Prozess, der nicht alleine durch das Transitionteam aufrecht erhalten wird. Das eigentliche Ziel ist, dass die Organisation ständig selbst die Energie aufbringt, um Veränderungen durchzuführen. Am Ende hat sich eine Veränderungskultur etabliert: jeder Mitarbeiter gibt neue Impulse, wenn er Verbesserungen erkennt.
Wichtig ist, dass das Transitionteam darauf achtet, die Teams nicht von sich abhängig zu machen. Ein Mittel dafür ist die konsequente Anwendung des Pull-Prinzips, bei dem das Transitionteam nur aktiv wird, wenn es von einem Team angefordert wird.
Bei der Begleitung könnte man in drei Stufen vorgehen:
1. Das Transitionteam führt, das begleitete Team lernt
Hierbei leitet das Transitionteam die Veränderung an und gibt für eine gewisse Zeit die Richtung vor. Es bringt seine Erfahrungen ein und das begleitete Team kann die neuen Ideen eine Zeit lang ausprobieren. In gemeinsamen Reflektionen stellen die Teams fest, welche Ideen funktionieren und weiterbenutzt werden sollen. Nicht funktionierende werden geändert oder verworfen. Hat das begleitete Team genügend Erfahrung gesammelt, ist es Zeit für die nächste Stufe.
2. Transitionteam und begleitetes Team arbeiten im Paar
Auf dieser Stufe steuern beide Teams die Veränderung gemeinsam, um das Feedback effektiv zu verarbeiten und sowohl für das begleitete Team als auch für Teams außerhalb des Kontextes verfügbar zu machen. Auch lernt hierbei das begleitete Team Veränderungsimpulse selbstständig zu setzen und sich zunehmen unabhängig vom Transitionteam zu machen, wodurch es auf die dritte Stufe gelangt.
3. Begleitetes Team führt und Transitionteam coacht
Hier steuert das begleitete Team nun den Veränderungsprozess komplett selbst und zieht sich Unterstützung vom Transitionteam nur noch zu vereinzelten Themen hinzu. Das können gemeinsame Reflektionen über den Zustand der Veränderung oder Beratung zu Themen sein, zu denen das begleitet Team noch keine Erfahrung hat.
Wichtig für das Transitionteam ist auch, darauf zu achten, die richtige Geschwindigkeit für die Veränderung zu finden, also weder zu schnell, noch zu langsam zu sein. Dazu sollte es sich kontinuierlich Feedback holen und im Kontakt mit den Mitarbeitern das Energie-Level abstimmen, das gerade richtig ist für die Veränderung.
Die Aufgabe, statt einer Re-Organisation einen Kulturwandel zu schaffen, ist riesig. Der Erfolg ist von vielen Faktoren abhängig.
Das Konzept des True North ist ein Mittel, das erlaubt, einen Kulturwandel in kleinen überschaubaren Schritten zu gehen, ohne dabei das eigentliche Ziel aus den Augen zu verlieren. Durch die kleinen Schritte, die vollkommen transparent und mit der Unterstützung des Transitionteams gegangen werden, wird das Risiko des Scheiterns überschaubar gehalten. Erfolg ist damit noch lange nicht garantiert, macht ihn lediglich wahrscheinlicher. Letztlich gilt auch hier: Gut ist, was funktioniert. Und was im hier geschilderten Kontext funktioniert, muss Ihrem Kontext nicht unbedingt der Fall sein.
Sollten Sie jedoch feststellen, dass Ihre Re-Organisationen nicht so erfolgreich sind wie Sie es sich wünschen, haben Sie mit dem Kulturwandel-Projekt einen neuen Ansatz zum Ausprobieren.
Dies ist das Ende der Artikelserie. Ich hoffe euch haben die Artikel geholfen und zu neuen Einsichten gebracht. Ich freue mich über euer Feedback.
Dies ist der vierte Artikel der Serie Kulturwandel. Der Erste befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation und schlug einen anderen Weg vor: den True North. Im Zweiten ging es jetzt darum, wie man zu einem True North gelangt. Im Dritten ging es darum, wie der Weg zum True North gestaltet werden kann. Hier beschreibe ich, wie sich die Veränderung skalieren und auf andere Bereiche ausdehnen lässt.
Natürlich reicht es nicht aus, wenn nur ein Transitionteam an der Veränderung arbeitet. Um eine Abhängigkeit zu dem Nukleus von Vornherein klein zu halten, bilden Mitglieder des Transtionteams Arbeitsgruppen mit anderen Mitarbeitern. Um verschiedene Bereiche der Firma miteinander zu vernetzen werden die Arbeitsgruppen cross-funktional besetzt.
Die Arbeitsgruppen arbeiten die Aufgaben aus dem Backlog ab. Ein Ziel dieser Vorgehensweise ist, dass jeder Mitarbeiter in einen Veränderungsmodus kommt. Das Transitionsteam dient als Katalysator. Koordiniert werden die Arbeitsgruppen über die Mitglieder des Transitionsteams.
Zum Beispiel wird eine Schulung direkt zusammen mit einem Multiplikator durchgeführt, damit dieser sie zukünftig selbst durchführen kann. In einem anderem Fall wird eine neue Methode zum Teamforming so durchgeführt, dass anschließend Teammitglieder selbst als Teamforming-Trainer für andere Trainer eingesetzt werden können.
Die Aufgaben im Backlog sind priorisiert, also in einer eindeutigen Reihenfolge. Sie beschreiben das “Was”, das heißt, das Thema, welches verändert werden soll. Ein “Wie” ist dort nicht aufgeführt. Dies ist die Aufgabe der Arbeitsgruppen. Sie ziehen sich gemäß der vorgegebenen Reihenfolge die Aufgaben und arbeiten aus, wie sie diese abarbeiten wollen. Eine Möglichkeit sind Experimente. Was zeichnet ein Experiment aus? Es hat einen Experimentzeitraum mit festgelegtem Start- und Endzeitpunkt. Klein und kurz soll es sein, außerdem wird definiert wann es als erfolgreich oder als gescheitert gilt. Nach dem Ende gibt es einen Folgetermin in dem das Experiment ausgewertet wird.
Um den Gesamtüberblick über die Veränderung in der Firma zu behalten, stellen alle Arbeitsgruppen regelmäßig die Ergebnisse zu ihren Aufgaben vor. Erfolgreiche Experimente werden vorgestellt und die Mitarbeiter entscheiden, ob dies auch eine gute Idee für ihren Bereich ist und setzen es gegebenenfalls um. Weiteres Feedback zu den Ergebnissen wird in das Backlog zurück integriert.
Dies ist der dritte Artikel der Serie Kulturwandel. Der Erste befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation und schlug einen anderen Weg vor: den True North. Im Zweiten ging es jetzt darum, wie man zu einem True North gelangt. Hier geht es jetzt darum, wie der Weg zum True North gestaltet werden kann.
Mit dem True North gibt es für das Veränderungsprojekt eine Richtung und jeder Mitarbeiter kann sich nun bei seinen Entscheidungen daran ausrichten.
Es reicht allerdings nicht, den True North einfach vorzustellen und davon auszugehen, dass sich nun alle in diese Richtung verändern. Was nun notwendig ist, sind Erfahrungen, die den Status quo hin zum True North verändern. Diese Erfahrungen können in Form von Experimenten gesammelt werden.
Zuerst werden jedoch Open Space Veranstaltungen durchgeführt, um die Idee des True North allen Mitarbeitern bekannt zu machen und die Diskussion über die jetzt anstehenden Veränderungen zu starten.
Angenommen eine Firma hat einen True North “Alle Mitarbeiter verfügen frei über ihre Zeit”. Aktuell wird die Arbeitszeit der Mitarbeiter vom Vorgesetzten komplett verplant und der Mitarbeiter hat nur wenig selbst zu gestaltende Zeit. Ein Experiment könnte jetzt so gestaltet werden, dass im Rahmen eines überschaubaren Projekts, die Zeitplanung vom Mitarbeiter übernommen wird und die Führungskraft dabei lediglich berät. Ein weiteres Experiment könnte dann sein, dass die Planung komplett vom Mitarbeiter oder einem Team durchgeführt wird und der Vorgesetzte über das Ergebnis informiert wird. Sukzessive könnten die Experimente erweitert werden, um stetig Richtung True North zu streben.
Um eine geeignete Begleitung der Veränderung sicherzustellen, eignet sich das Aufsetzen eines Transitionteams. Das ist ein Team, welches als Hauptaufgabe die Gestaltung der Veränderung hat.
Das Team tritt als Coach und Mentor für die Mitarbeiter auf und hilft ihnen dabei auf dem Weg zum True North. Es berät bei der Auswahl geeigneter Experiment, hilft Hindernisse aus dem Weg zu räumen oder bringt Ideen zum Lösen von Problemen ein. Das Team dient den Mitarbeitern, nicht umgekehrt. Die Verantwortung für die Lernerfahrung ist bei den Mitarbeitern und wird nicht durch das Transitionteams übernommen. Nur dadurch ist sichergestellt, dass die neuen Erfahrungen auch verinnerlicht werden und nicht nur einmalig angewandt werden.
Eine gute Praktik zum Finden des Transitionteams ist eine allgemeine Wahl unter allen beteiligten Mitarbeitern im Einflussbereich. Dazu werden zuerst Kandidaten für das Team vorgeschlagen und anschließend in einer Mehrheitswahl die Anzahl der Mitarbeiter für das Team ausgewählt, die benötigt werden. In der Regel sind das 3-5 Personen, die möglichst Vollzeit für das Team arbeiten wollen. Falls es nur wenig Kandidaten gibt, ist es meist besser die Kandidaten selber entscheiden zu lassen wer teil des Teams wird, als eine Wahl durchzuführen. Damit wird vermieden, dass bei zum Beispiel 5 Plätzen und 6 Kandidaten, einer quasi “raus-gewählt” wird. Besser ist es, dann die 6 Kandidaten entscheiden zu lassen, wer von ihnen ins Team geht; und ggf. auch in Kauf zu nehmen, dass alle 6 ins Team gehen. Als Prinzip sollte breite Akzeptanz bei den Mitarbeitern leitender sein als Passung zu der Vorgabe der Personenanzahl im Team. Änderungen sind später immer noch möglich.
Die Aufgabe des Teams ist es nun, die Veränderung zu begleiten und für das Gesamtziel zu optimieren. Es hilft also den Überblick zu behalten und die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Dazu legt sich das Team eine Liste von Aufgaben an (Backlog), bei denen es die Mitarbeiter unterstützen will. Um diese Liste zu erzeugen, eigenen sich Großgruppen-Veranstaltungen wie zum Beispiel Open Space mit allen Mitarbeitern, um Aspekte der Unterstützung zu sammeln. Das Team kann daraus die relevanten Punkte identifizieren, bei denen es glaub am Besten unterstützen zu können. Daraus entsteht dann ein priorisiertes Backlog, welches weitreichend Transparent zugänglich gemacht wird und mit deren Hilfe das Team dann die Unterstützung der Mitarbeiter plant.
Hierbei eignet sich ein iteratives Vorgehen, das in der Lage ist, regelmäßig Feedback zu den Veränderungen einzusammeln und in die Steuerung der Aufgaben einfließen zu lassen. Ein Vorgehen nach Scrum wird häufig gewählt, andere Möglichkeiten zum Vorgehen sind Lean Change oder Kanban organisiert.
Das Transitionteams ist der Nukleus für die Veränderung. Das Team lebt Veränderung vor und inspiriert damit gleichzeitig andere. Es richtet sich selbst am True North aus, um unmittelbare Erfahrungen mit dem Veränderungsprozess zu machen. Durch das Gelernte optimiert es das weitere Vorgehen. Alle anderen Teams können von den Erfahrungen des Transitionteams profitieren und werden die gleichen Fehler nicht noch einmal machen.
Im nächsten Artikel beschreibe ich, wie sich die Veränderung skalieren und auf andere Bereiche ausdehnen lässt.
