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Magic Prioritization

In fast jeder Firma stellt sich die Frage, wie Aufgaben für ein Team oder für eine Abteilung priorisiert werden sollen. Dabei sollen die Interessen aller Stakeholder genauso berücksichtigt werden, wie die strategische Ausrichtung der Unternehmung. Was also tun?

Mit meinen Kunden spiele ich in solch einer Situation gerne Magic Priotization. Ich weiß nicht wo ich dieses Vorgehen her habe und möchte es daher gerne mit euch teilen. Falls es das als Methode schon gibt, freue ich mich darüber mehr zu erfahren.

Das Vorgehen – tldr

Alle Stakeholder kommen in einem ca. 2 stündigen Meeting zusammen, stellen ihre Ideen vor, die dann von den Teilnehmern mit einer begrenzten Geldmenge gekauft werden. Anschließen werden die gekauften Ideen priorisiert.

Das Verfahren Magic Prioritisation eigenet sich für mich, um in einer heterogenen Gruppe von Stakeholdern schnell zu einer Auswahl von Themen zur Umsetzung in einem festgelegten Zeitraum zu kommen. Grundlage ist die Erkenntnis, dass durch Fokussierung auf einzelne, von der Gruppe getragene Themen die Effektivität erhöht wird und es immer viel mehr Themen als Idee gibt, als tatsächlich abgearbeitet werden können.

Agenda

Agenda

  • Vorstellung der Vision (5 Minuten)
  • Aufschreiben der Themen der Stakeholder (15 Minuten)
  • Vorstellung und Bewerbung der Themen (20-30 Minuten)
  • Größeneinordnung (10 Minuten)
  • Kaufen – Teil 1 (10 Minuten)
  • Diskussion + Kaufen – Teil 2 (20 Minuten)
  • Priorisierung (5 Minuten)

Das Vorgehen

Einladung

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es hilfreich ist, bei der ersten Durchführung auf eine Beschreibung dessen was passiert zu verzichten und die Teilnehmer unvorbereitet zu dem Meeting einzuladen. Ich kündige die Methode gerne als Experiment an, auf das ich sie bitte sich einzulassen und im Anschluss zu bewerten.

Hintergrund ist, dass ich verhindern möchte, dass die Teilnehmer ihre Ideen bereits im Detail ausarbeiten, um sie im Marktplatz bewerben zu können. Gleichzeitig erreiche ich damit, dass nur die Dinge die den Teilnehmern im Kopf sind, im Marktplatz auftauchen und damit quasi eine Vorauswahl erreiche.

In der Einladung adressiere ich alle Mitarbeiter des Unternehmens, die potentiell Einfluss auf die Themen für die Abarbeitung haben können. Der Kreis findet sich meist aus denjenigen, die die Anforderungen auch bisher gestellt haben und kann darüber hinaus beliebig erweitert werden.

Marktplatz

Im ersten Schritt stellen die Teilnehmer ihre Themen vor, die sie gerne umgesetzt haben wollen und werben dafür. Es ist nützlich, wenn zuvor der Vision Leader (zum Beispiel der CEO) kurz die mittelfristige Vision vorstellt, um die Teilnehmer einzustimmen.

Um die Ideen zu sammeln, gebe ich den Teilnehmern ca. 15 Minuten Zeit, die Themen die sie haben auf Post-its zu schreiben und anschließen knapp vorzustellen und darzustellen, warum ihre Idee umgesetzt werden sollte.

Nachdem alle Teilnehmer ihr Themen vorgestellt und diese an eine große Wand gehängt wurden, erfolgt die Auswahl der umzusetzenden Themen.

Kaufen

Ich verwende zur Themenauswahl ein aus den Innovation Games bekanntes, an Buy a Feature angelehntes Verfahren. Dazu ist es hilfreich, die Größe der Themen sowie die Abarbeitungsgeschwindigkeit zu kennen.

Größenschätzung

Meist existiert eine Skala auf der die Größe von Themen geschätzt wird. Diese übertrage ich dann auf eine Skala S, M, L, XL und lasse die Teilnehmer die Themen in diese Skala einordnen. Falls kein Maß existiert, lasse ich die Teilnehmer direkt die Aufgaben diesen Kategorien zuordnen. In diesem Schritt, kann es leicht zu Diskussionen über die korrekte Größe von Themen kommen („aber dass muss doch erst die Entwicklungsabteilung schätzen“), die ich dann nutze um über die relative Größe der Themen untereinander und die Ungenauigkeit von Schätzungen zu diskutieren. In der Regel können sich die Teilnehmer schnell auf die vorgeschlagenen Kategorien einigen.

Abarbeitungsgeschwindigkeit

Der zweite Schritt vor dem Kaufen ist die Festlegung der im Umlauf befindlichen Geldmenge, die ich aus der Abarbeitungsgeschwindigkeit ermittle. Ich frage also, wie viele Themen welcher Kategorie sie in letzter Zeit in einer Zeit von 1 oder 2 Monaten abarbeiten konnten und lege basierend darauf eine Geldmenge fest. Die Bestimmung dieser Zahl ist nicht einfach, da meist keine genauen Metriken existieren, auf der anderen Seite aber auch kein Problem, da es nur um eine Priorisierung und nicht um ein Commitment geht (das betone ich durchgängig in der Moderation). Eine grobe Schätzung ist also ausreichend.

Nachdem ich die Geldmenge für die Gruppe festgestellt habe, lege ich die Preise für die Themen pro Kategorie fest und Teile das Geld zu gleichen Teilen unter den Teilnehmern auf.

Beispiel

Der Aufwand pro Kategorie wurden (basierend auf der vorhanden Schätzmethode) festgelegt mit:

  • S < 5 Manntagen
  • M < 10 Manntagen
  • L bis 50 Manntagen
  • XL > 50 Manntagen

und das Team hat in einem Monat geschätzt zwei L-Themen fertig gestellt.

Ich überlege mir, wie viel Handlungsspielraum ich den Teilnehmern geben möchte und entscheide mich dafür, dass jeder Teilnehmer 500 € zur Verfügung haben soll. Bei 12 Teilnehmer ergibt sich also, dass 6.000 € im Umlauf sind. Bedingt durch die Abarbeitungsgeschwindigkeit von zwei L-Themen, lege ich die Preise wie folgt fest:

  • S – 300 €
  • M – 600 €
  • L – 3.000 €
  • XL 5.000 €

Die Aufgabe an die Teilnehmer ist jetzt, die Themen für die Entwicklung zu kaufen und ihr Geld so einzusetzen, dass es möglichst effektiv ist. Der erste Versuch scheitert meist. Jeder Teilnehmer kauft das Thema, dass ihm persönlich am wichtigsten erscheint und so ergibt es sich, dass kein Thema genügend Geld versammelt hat, um gekauft zu werden. An diesem Punkt wird häufig erkenntlich, dass das Problem darin besteht, dass es unterschiedliche Interessen gibt, die (ohne dieses Spiel) verdeckt waren und es dadurch zu unklaren und teils gegensätzlichen Priorisierungen in der Vergangenheit kam. Des weiteren wird klar, dass viel weniger Themen umgesetzt werden können, als sich die Teilnehmer wünschen.

Dies ist der Punkt, an dem die größte Lernerfahrung für die Teilnehmer passiert. Hier ist es schwierig vorherzusagen, was passiert. Ich versuche durch entsprechende Moderation den Teilnehmer zu ermöglichen, die Erkenntnisse zu verarbeiten und darauf basierend ihre Kaufentscheidungen für Themen zu überdenken und dahin zu leiten, das zu tun was für die Gruppe am besten ist.

Je nach Dynamik der Gruppe geben Einzelne ihr Positionen auf und verwenden ihr Geld, um die Themen von anderen zu unterstützen. Somit ergibt sich, dass die Gruppe am Ende ihr Geld so angelegt hat, dass die vorbestimmte Anzahl von Themen gekauft wurde.

Priorisierung

Nach der Auswahl der Themen die entsprechend der berechneten Geschwindigkeit ausgewählt wurden, müssen diese noch in eine Reihenfolge gebracht werden. Ich habe es in der Regel mit 3-5 Themen zu tun und die Priorisierung ist sehr einfach für die Gruppe. Diese erfolgt dann durch Gruppendiskussion. Falls das nicht funktioniert, verwende ich hier Dot-Voting.

Ich hoffe euch hat dieser Artikel inspiriert und ihr könnt damit Anregungen für eure Herausforderungen mitnehmen. Falls ja, würde ich interessieren, welche Erfahrungen ihr gemacht habt. Also gebt mir gerne Feedback.


Viva la revolution – wie viel Revolution braucht das (agile) Land?

Veränderung liegt in der Luft. So wie jetzt kann es nicht weiter gehen. Das letzte Projekt lief mehr als schief und hat uns viele Nerven gekostet. „Change!“ – das ist was wir jetzt brauchen.

Agile Methoden weisen einen vielversprechenden Weg und Scrum ist einer ihrer prominentesten Vertreter. Viele Firmen sind erfolgreich damit; das wollen wir auch. Wir laden verschiedene Coaches ein um den zu finden, der am Besten zu uns passt. Ja, das ist ein guter Weg. Wir haben ihn gefunden. Es kann losgehen! Wir machen jetzt Scrum…

So oder so ähnlich entstehen wahrscheinlich viele Coaching-Einsätze für Veränderungsprojekte bei Kunden. Der Kunde hat einen Schmerz, sucht nacht einer Lösung, findet diese und sucht jemanden, der ihm hilft diese Lösung umzusetzen. Doch was passiert wenn die Lösung nicht unbedingt die einzige und im Zweifel sogar eine schwer umsetzbare ist? In dieser Situation befand ich mich gestern.

Der Kunde hat viel über Scrum gehört und wollte das gerne für sich umsetzen. Allerdings hat er dafür eine sehr ungünstige Ausgangslage: Das Entwicklungsteam (sofern man hier überhaupt von „Team“ sprechen kann) besteht aus Einzelpersonen von verschiedenen Dienstleistern über ganz Deutschland verteilt. Gräben erschweren die Kommunikation zwischen denjenigen die die Anforderungen stellen und dem Umsetzungsteam. In diesem Graben sitzt eine Abteilung, deren Aufgabe es ist, zu Vermitteln. Druck von verschiedenen Seiten, unklare Prioritäten und teilweises Helikopter-Management erschwerten die Ausgangslage zusätzlich. Kurz: klassisches Chaos! Mein Einschätzung in dieser Situation war: hier sofort Scrum einzuführen, stürzt diesen Kunden noch mehr ins Chaos. Ich wollte dem Kunden zumindest die Chance geben, einen alternativen Weg kennen zu lernen, um Veränderungen schrittweise einzuführen und stellte ihm daher Kanban vor: Evolution statt Revolution – kleine, kontrollierte Schritte statt Big Bang. Die Veränderung transparent machen, experimentieren und testen, welcher Weg gangbar ist.

Doch dann, am Ende des ersten Tages: Aufschrei! Aufstand! Revolution! „So kleine Schritte, da kommen wir ja nie an“, „Wir brauchen mehr Revolution“, „Wir müssen jetzt was ändern, bevor es zu spät ist“. Es waren nur einige Stimmen im Workshop, aber sie waren laut – und brachten mich zum Nachdenken: ist das der richtige Weg? Sollten wir nicht doch Scrum machen? Oder was ganz anderes? Wie können wir am Ende des zweiten Tages ein Ergebnis haben mit dem der Kunde seine Reise in die agile Welt starten kann? Ich war verunsichert und brauchte Hilfe!

Zum Glück war Jens Coldewey noch da und ich schilderte ihm mein Problem. Wir diskutierten verschiedne Optionen, überlegten uns Spiele und testeten Varianten, mit denen es möglich sein könnte, den Teilnehmern die Vorteile kleiner Schritte gegenüber großen Veränderungen näher zu bringen. Und dann kam Jens mit der entschiedenen Idee: die Revolutions-Podiumsdiskussion!

Nicht alle Teilnehmer waren ja für die Revolution, es gab auch Befürworter der kleinen Schritte. Die Idee war nun die beiden Parteien dazu zu bekommen, miteinander zu diskutieren, die unterschiedlichen Positionen transparent zu machen und eventuell eine Annäherung zu erreichen.

Das Podium besteht aus zwei Stühlen, auf denen sich Pro- und Contra-Seite gegenüber sitzen. Ein dritter „Auswechselstuhl“ dient dazu, andere Personen in die Diskussion zu bringen. Ich als Moderator schreibe die Keywords auf Flipchart mit.

Die Diskussion hab ich eingeleitet mit dem Gravity-Game (heißt das überhaupt so?), das ich kurz vorher mit Sven Tiffe auf dem Agile Tuesday angerissen habe und in dem ich die Teilnehmer auf die Fragestellungen der Diskussion vorbereitete. Dann gings los! Und es war wunderbar! Eine sehr lebhafte Diskussion mit wechselnden Rollen, viel Austausch, Streit, auf-einander-eingehen, Verständnis, Relativierung und schließlich der Erkenntnis, dass kleine Schritte auch relativ sein können, und Revolution nicht unbedingt heißt, einmalig etwas zu verändern und dann stehen zu bleiben. Kurz: es war eine fantastische Methode, die Gruppe selbst zu einer Lösung _meines_ Dilemmas zu bringen. Mein Tag war gerettet und ich konnte entspannt in den zweiten Tag starten in dem ich die Gruppe in eine Revolution mit kleinen Schritten führte. Es hat sich gut angefühlt und die Teilnehmer haben ihren Weg der Veränderung gefunden.

Warum ich das alles hier aufschreibe und euch zur Verfügung stelle ist: es gab einen Punkt an dem ich unsicher war, ob ich als Coach zu viel Einfluss nehme auf das Team (indem ich ihnen etwas komplett anderes aufzeige) und die Befürchtung hatte, der Weg wird nicht vom Team mitgetragen. Die dann wie beschrieben geführte Diskussion ohne meine Einmischung hat das Team dazu gebracht, über die Alternativen zu reflektieren und seinen Weg zu finden. Ich frage euch daher: wie wärt ihr in dieser Situation verfahren und welches Feedback gebt ihr mir zu meiner Handlungsweise?

Ich danke euch für die Aufmerksamkeit:)

/Chris


Lebst du schon oder arbeitest du noch?

Mein Einstieg bei it-agile begann vor einigen Wochen und ich habe bisher wenig über meine Erlebnisse geschrieben. Das liegt zum einen daran dass ich eher yammer (ohne „j“) als einen Blog zu schreiben. Zum anderen aber auch daran, dass ich die Eindrücke erst einmal für mich verarbeiten wollte und nicht gleich so ungefiltert runterposte.

Meine Zeit begann mit dem Einstieg in unserem Münchner Büro und den ersten Erlebnissen mit derDiva aka Espressomaschine. Jens (mein Chef) zeigte mir unsere Infrastruktur und führte mich in die internen Abläufe ein. Der erste Eindruck war: wow! Offenheit und Transparenz so weit das Auge reicht. Alle Inhalte für jeden und von überall zugänglich, selbst die Dinge die anderswo wie Staatsgeheimnisse gehütet werden und nur von der Geschäftsführung eingesehen werden dürfen. Es schien so, als wenn sich der Eindruck bestätigen sollte, den mir Jens bei unserem ersten Gespräch über die Firma vermittelt hatte. Ich war überaus positiv gestimmt und konnte es nicht erwarten, mehr zu erleben.

Die erste Woche verging relativ schnell und spannend mit dem Standdienst auf der W-JAX wo mir die wundervolle Aufgabe zukam, uns zu „verkaufen“. Etwas befangen war ich schon in den ersten Stunden, da ich ja die Firma noch gar nicht so lange kannte. Ich habe aber einfach erzählt was ich zu berichten wusste und es scheint in großen Teilen gepasst zu haben-das war ein sehr schönes Gefühl, vertragstechnisch so kurz aber gedanklich doch schon relativ lange die selbe Ideen zu vertreten. Den Abschluss der Einstiegserfahrung machte dann der kleine Tuningtag in Hamburg, eine Firmenretrospektive zur kontinuierlichen Verbesserung, auf der ich einerseits viele Kollegen kennenlernen oder zumindest sehen konnte, andererseits aber auch einen noch tieferen und ebenso mich in meinen Erwartungen bestätigenden Einblick in unsere Firma bekommen konnte. An diesem Tag wurde mir klar: *das* ist die Firma für die ich arbeiten möchte.

Meine letzte Firma hat mich nach München gelockt und in mir viele Erwartungen geweckt (teils unbewusst, teils bewusst), die sie nicht erfüllen konnte und die schließlich dazu führten, dass ich sie nach knapp einem Jahr verließ. Hier jedoch bestätigte sich der Eindruck: Alles was wir (oder damals noch ihr) sagen, meinen wir auch so! Kein beschönigen oder „ins rechte Licht rücken“. Wenn etwas nicht so ist, dann sagen wir das auch so und stellen nach außen auch nicht ein anderes Bild dar. Genauso leben wir die Werte die wir nach außen vertreten auch im Inneren aus.

Von anderen Firmen höre ich oft, dass sie eine Art Leitspruch haben, in dem die Firmenphilosophie zum Ausdruck kommen soll. Es wird viel Wert auf diesen Spruch gelegt und er wird bei vielen Gelegenheiten vorgetragen. Anfangs fand ich diese Idee toll, etwas, das die Mitarbeitergemeinschaft eint und in dessen Umfeld man ein wir-Gefühl schafft. Doch funktioniert hat das für mich nie. Es war, für mich, nur eine leere Worthülse.

Bei uns gibt es so einen Spruch nicht! Und das ist auch gut so. Denn wir brauchen ihn nicht. Es gibt dieses Gefühl bei uns auch so. Im Handeln und Denken aller Mitarbeiter und er ist in jeder Sekunde zu erleben. Bei jedem einzeln und wenn wir in einer Gruppe sind. Ob intern oder beim Kunden oder auf Veranstaltungen. Ich habe immer das Gefühl das wir ein gemeinsames Verständnis von dem haben, was wir hier machen und warum. Wie wir miteinander und mit unseren Kunden und anderen umgehen. Das wir die Welt ein kleines Stück besser machen wollen, dabei viel geben, uns aber bewusst ist, dass Ausgleich und Spaß bei der Arbeit nicht fehlen dürfen. Kurz: genau hier möchte ich arbeiten.

Kürzlich hat Jurgen Appelo einen schönen Beitrag geschrieben, den er T-Shirt-Test nannte: würdet ihr ein T-Shirt mit der Aufschrift eures Arbeitgebers tragen? Für mich ist die Antwort: Ja*!

Ich hoffe ich konnte euch mit meiner (nicht ganz so) kurzen Erzählung inspirieren, euer (Berufs-)leben selbst in die Hand zu nehmen und nach dem Richtigen für euch zu suchen. Life is short, live your dreams and wear your passion!

* zugegeben, nicht auf ner Party, aber ich würd’s nicht verstecken wenn’s so wär:)